并购乐华 TCL双品牌动作福兮祸兮
文/吴军磊
案例主体 TCL控股（BVI ）有限公司
市场地位 TCL彩电已成为中国彩电市场领导品牌之一。
市场目的 TCL集团的目标是在未来的五年内，其 彩电的生产规模达到世界的前五名。２００３年TCL的彩电产量将突破１０
００万台，如果加上乐华彩电的生产规模，世界前五名的目标将很快达到。
运作疑问 １．品牌价值如何提升？——TCL如何重建已经 大幅滑落的乐华品牌的美誉度；乐华是低端产品形象，操作乐华品牌也许会伤及TCL的品牌形象。
２．品牌间关 系如何理顺？——新乐华要打造的是一个全线产品，这样的品牌关系，品牌定位不明，两个品牌相 互挤占市场，没有协调与配合，显然不能发挥多品牌的优势。
案例背景 ２００３年８月１２日，TCL集团和 南方科学城发展股
份有限公司在广州共同举行新闻发布会，历时一年多的品牌并购以“数码乐华”的正式成立而落幕。新成立的广州数码乐华科技有限公司以乐华为品牌进行彩电产品的生产和销售，其中TCL控股（BVI ） 有限公司控股７０％。
此次品牌并购，TCL与原乐华并不存在“兼并”和“收购”的关系。数码乐华既不接收原乐华的生产基地，也不接手原乐华的人员安排，当然也不存在任何债权、债务关系。品牌并购后，TCL集团将完全把数码乐华作为第二个独立品牌进行培育，从而形成TCL与乐华并立的双品牌策略。数码乐华将与TCL彩电共同使用TCL集团多媒体本部的资源，但两个品牌完全独立、互不相干，且彼此是竞争关系。TCL这种品牌并购与传统兼并、收购相比最大的优势在于只拿品牌资产，而不收购厂房、人员、渠道等会给收购企业带来沉重负担的不良有形资产。拿了元宝却卸了包袱，TCL把品牌并购称为“最轻松的并购”。
TCL并购乐华品牌动因回放
TCL集团原本的单品牌策略 已取得了不错的业绩，而品牌收购后将会形成TCL与乐华并立的双品牌策略，多品牌策略经营的复杂性势必对 TCL目前运行良好的经营模式带来影响，TCL集团品牌并购目的何在？
一、乐华品牌价值驱动
乐华集团比TCL的历 史还长，在上个世纪80年代，乐华品牌曾经是中国电子行业最有竞争力的品牌之一，其彩电产品的市场份额在 国内彩电业中名列前五名。只是由于渠道变革失败，再加上售后服务没能跟上，2002年11月，乐华经历了资金 链断裂、资不抵债和兼并重组等多重变故，整个集团从此一蹶不振。但乐华品牌价值尤在，在目前家电行业竞 争日趋激烈的环境下，依靠两个强势品牌打天下，利用品牌间的协调效应要好过一个品牌的孤军奋战。
二、“ 龙虎计划”
需要李东生在数码乐华成立发布会上宣布了TCL集团发展的“龙虎计划”：多媒体电子、移动通信终 端产业在3到5年时间进入世界前五强，称之为“龙腾四海”；在家电、信息、电工、文化产业领域，用3到5年 时间，进入国内一流企业行列，称之为“虎跃神州”；创建具国际竞争力的世界级企业，2010年销售收入突破 1500亿元。
品牌并购后的数码乐华是TCL开创“龙虎计划”的重要一部分，数码乐华可以发挥资源整合效应，实 现乐华彩电在市场竞争中的快速发展。举例而言：当前国内彩电业只有年销量达到300万台才能实现盈亏平衡， 而数码乐华30万台就已经达到盈亏平衡点。TCL计划数码乐华的市场目标为2003年实现销售30万台，2004年150 万台，2005年300万台。TCL集团的目标是在未来的5年内，其彩电的生产规模达到世界的前五名。2003年TCL的 彩电产量将突破1000万台，如果加上乐华彩电的生产规模，世界前五名的目标将很快达到。
三、政府优惠政策 扶持
数码乐华落户广州科学城，可以享受税收优惠，还可以得到许多彩电工程机订单，而TCL借数码乐华，可以 低成本得到的广州科学城的地块。
四、地理区位优势使然
百度里搜索：
雅虎搜索：
google搜索：
搜狗搜索：
